如何理解B端業務：定義與特點_INE:Cryptobulls Token

編輯導讀：如何理解B端業務呢？不同人有不同的看法，作者認為B端業務即向組織銷售商品來盈利的事務。看似業務種類眾多，但只要透過現象看本質，往往能很快抓住工作重點。本文作者對此進行了三個維度的分析，希望對你有幫助。

我們從事的業務領域是什么？這是參加工作、創業的首要問題。

各種各樣的業務類型，看起來也許會很復雜，但只要透過現象看本質，往往能很快抓住工作重點。

我們探討“什么是B端業務”的命題，就需要將各種各樣的業務類型，高度提煉，總結出本質規律來。

這里先下一個定義：向組織銷售商品來盈利的事務，即B端業務。

一、關于“商品”

無論是售賣軟件、還是售賣人力、資源上的服務，我們提供的都是一種“商品”。商品，就一定有兩個要素：價值、使用價值。能讓商品流轉起來，還有一個要素：交換價值。

這里不探討馬克思經濟學原理，我們就簡單粗暴地把“使用價值”理解為“能解決什么業務場景”，把“價值”理解為“為什么能解決”，把“交換價值”理解為“市場報價方案”。

舉個例子，比如我們對外銷售一款營銷軟件工具，這就是我們的“商品”。

它的“使用價值”是什么呢？幫助我們的客戶提升業務營收，產生更多的利潤，也就是“我買這個軟件能賺更多的錢”。

它的“價值”是什么呢？這款營銷軟件工具，凝聚了我們公司幾十位研發工程師的辛勤勞動，再加上為了能讓你們用好這個工具，我們還提供了額外的售后服務，比如線下部署實施、在線答疑、產品操作培訓等。眾多有形、無形的勞動聚合起來，形成了這么一款極具創收能力的營銷軟件工具。

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它的“交換價值”是什么呢？我們這款營銷軟件工具，是按年付費的，每年收費8888元人民幣，除此之外，不再另收其他費用。

二、關于“組織”

我們通常認為B端，就是企業，因為這個詞本來就是“Business”翻譯過來的，但實際的商業環境中，還有政府機構、軍隊等特殊組織形式，它們也需要各種各樣的產品、服務，所以在此也將其統一到命題中，以“組織”來概括。

即便如此，我們僅探討“企業”這一類型，也要做進一步區分，因為企業組織形式、業務類型各有特點，肯定不能按照一個路數去銷售、服務。

最常見的區分依據有三種：按企業經營規模、按企業人數、按企業所處細分行業。

按企業經營規模，主要依據的是對方的企業資產、現金流等數據，多見于金融產品服務商；按企業人數，提供不同檔次的階梯套餐，多見于銷售、客服等人效管理型產品；按所處細分行業，是基于標準化產品方案后，額外提供更精細的功能與服務，打包成各種垂直行業解決方案，多見于電商、零售等SaaS服務商。

既然我們的銷售對象是B端，就要充分考慮其銷售過程中與C端最大的不同點：決策者與使用者的多重性。

什么意思？說白了，買東西的人，和用東西的人，不是一類人。最常見的場景是“老板或經理拍板買東西，讓下面人用”，反過來，“下面人”想用什么產品，也能向上影響，推動形成購買決策，兩者有相互影響、促進的作用。

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三、關于“事務”

即為了盈利去做的各種事情，包括產品研發、市場銷售、流程管理、售后服務等。

為了保證各項事務的順利展開，一定要讓專業的人去做專業的事情，這個說法肯定是道理正確的。但是，實際工作中的情況是：這個事情，不一定是這個“職位”來做的。

舉個例子：產品的市場調研與反饋，是不是應該由“產品經理”來做？作為產品定位與質量的第一把關人，產品經理應該定期投入市場做調研，為下一步的迭代計劃，提供現實依據。

但實際情況呢？產品經理提出這個事情，讓助理去做，或者讓對接的產品運營去做。

如果服務的客戶數量不多還好說，調查樣本不多，就有更多的時間與經歷去獲得更深入的調研結果。如果服務的客戶數量非常多，比如這次的調研范圍再怎么抽樣，還是需要100個樣本，為了保證調研質量，只能進一步委派我司具體的對接人去做咨詢，然后匯總結果返給產品經理。

產品經理直接采納的話，這個事情算是了結；如果對某些結果質疑，中間又需要調研人找各種證據來證明結論正確。

本來很簡單的事情，實際上需要投入的人力、精力、時間，都比預測的要大。

這只是我們做B端產品開發過程中，很常見的一例事務。那圍繞B端客戶去做的各項事務，又是何其復雜與繁瑣，誰來把這些事務理順、理清，讓大家按照一個共同遵守的規則來執行呢？

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可以是運營，也可以是其他角色，但肯定需要這么一個角色。

以上論述，說的是B端業務的定義，接下來，要分析下B端業務的特點。

很多新入行的朋友，對B端業務往往理解不夠深入，尤其是從C端領域轉過來的，習慣性帶C端思維來做事，導致事倍功半。

B端業務有什么特點呢？

總結下來，有三大特點：

1.服務重

B端業務，必須重視售后服務，有售后，才有續費、轉介紹、增購等來錢路子；沒有售后，就是一錘子買賣，活不長。

為什么這么說？因為我們對外銷售的商品，不是簡單地一句話告訴客戶“東西賣給你了，怎么用你看著學一下”就可以的。

實際工作中的情況是，每個行業、每個工種都有其固定的工作習慣、操作路徑。

比如我們是提供OA產品的，針對常見的內部審批流程，做了如何如何的操作體驗改造，尤其是比哪家哪家產品更棒。

但是行政、財務的阿姨們表示：“原來那套系統挺習慣的，你這個太麻煩了，操作不來”。可能她們根本就沒花一點精力去研究你的產品使用體驗和操作方式，僅僅是因為你的產品和她們曾經熟悉過的產品長得不一樣，所以就不想去嘗試使用。

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這里就需要我們提供產品培訓、利益引導的服務了：第一，整理出兩家產品的差異點，簡單明了的告訴她們，甚至現場演示；第二，直接點透新產品的帶來的價值，比如每天減輕1個小時的工作量；第三，留下能查閱的材料、演示視頻，以及聯系方式、下次的拜訪時間，直到看見這個客戶的使用數據保持正常，才算有個階段性了結。

B端業務的難點之一，就在于“如何搞好服務”。相比較C端，B端業務的“服務重”，重在以下3個方面：

1）人多

我們的客戶量可能不像C端，有幾百上千萬的規模，但是每服務一家客戶，就需要配置相應的服務團隊，里面包含的角色如在線客服、線下實施、專案經理等，總體下來的人數起碼在5人，再加上對應的項目經理、技術工程師，起碼要10人的規模。

當然，這10個人不會僅僅圍繞一家客戶轉，肯定要承接不同客戶的服務需求。不同客戶之間的服務內容、難易程度、交付反饋，不盡相同，就需要做各種業務類型的流程建設與管理系統，方便大家隨時切入進來，了解最新進展。

關于人的難點，隱藏更深的是：我司人員流動大容易導致業務斷層，這個傷害不易被發現，但是一出現問題，這個影響會急劇放大，甚至出現不可挽回的局面。所以保持每個客戶都有1-2位老員工的深度跟進，十分必要。

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2）事多

圍繞B端客戶要進行的各項事務，不是多在我們已知的工作范圍，而是多在各種意想不到的特殊情況。

通過親身經歷來舉個例子：

我們服務的一家電商客戶是臺灣品牌，運營管理團隊在上海，但是客服團隊是外包的，采購了我們的客服機器人工具。

因外包人員在買家接待中，不慎發表了涉臺敏感言論，被網絡大V曝光，導致店鋪客服人員疲于應付愛國人群的質疑。

我們臨時接到的業務需求是，調取涉及“臺灣”關鍵字的聊天記錄及買家ID，由上海管理團隊出面做精準回應。

留給我們的響應時間當然是越快越好，為了這家試用中的客戶能夠轉正，數據分析組的同事接到需求工單后，半小時內給出最終結果，最后成功簽下訂單、完成打款。

這樣的突發事例，幾乎每天都在發生。

3）耗費多

除了明面上的人員工資，更多的是營銷費用、客情維系上的費用。

如果你的產品是業內獨家，如果你的銷售方式是電話銷售，如果你的產品操作是大眾普及過的，那就可以稍微放松一下，起碼在各種耗費上，能夠節省一大筆開支。

我們就拿最常見的SaaS業務來分析：比如在某個二三線城市布點銷售及服務團隊，10人左右，人均的月薪+提成2萬左右；租用30平米的商用辦公室，外加水電網物業，每月1萬的開支；每月的客戶拜訪+營銷活動費用，按5萬做預算；再加上各種額外支出，這個團隊在當地，需要用到每月30萬的開支。

至于研發中心的支出則不提，不是每月幾十萬、幾百萬就能解決的。

2.周期長

B端業務中的周期長，具體指3個角度：

1）產品研發周期長

B端的產品，因為面向用戶是一個組織，交付給對方的結果，一定是一個穩定、高效的應用，尤其是對穩定有極高的要求，所以產品質量必須得到保障。

其實整個產品的研發周期，不是長在產品設計、寫代碼階段，而是需要不停地做灰度測試，不停地自我檢測、更新，只有經過多輪測試、多方驗證后才能發布上線。

當然，上述言語，不代表與“敏捷開發管理”的思想背道而馳。只是因為B端業務的客戶需求，排在第一的是穩定，不得不進行嚴密有保障的研發過程管理機制，導致了大家會產生“某些功能開發，三個月都搞不出來”的印象。

2）客戶轉化周期長

這里的客戶轉化周期，其長短也要看客戶體量、產品難易程度、合作報價大小而定。

比如，我對外銷售的就是一個營銷插件，我的客戶對象就是夫妻老婆店，一年也就5000塊錢，那這個客戶的接觸、轉化周期就很短，短到談了僅僅半小時，老板就給你的支付寶轉5000塊錢，明天讓你把插件、設備裝好，用起來。

換做另外一種業務，某國內大型通信設備服務商，承接政府智能設備改造項目，最終合作金額可能過億，那么從招投標到立項，再到項目推進、部署實施，整個進程沒個一年半載根本拿不下來。

3）售后服務周期長

B端業務中，主要是SaaS業務更強調售后服務，因為要考慮續費。

一般SaaS業務是按年收費，一年的服務過程中，需要隨時保持高度關注，才方便到期談續費。

當然，實際工作中，需要全力投入的階段，主要是簽約后的1個月內。這個階段的客戶，就像剛剛出門的小孩子一樣，看什么都新奇，出什么問題都感到很嚴重。第一時間解決對方的疑問，就能不斷樹立對我司產品的信任。直到對方正常使用產品，見到明顯的收益后，就可以把關注中心轉移到其他客戶上。

但是，整個售后服務的周期要1年，我們要看到最終的續費結果也要在1年后，所以這么長的售后周期，勢必導致了服務的重要性。

3.面對面

做B端業務，一定是和客戶面對面談合作的。

當然，我們肯定更追求電銷、網銷等效率更高的營銷方式，但是報價只要超過一萬，肯定不如上門面對面交流。

面對面的交流方式，其優勢有三：

1）拉近人與人的關系，奠定客情基礎

往后的商業模式再怎么演變，我們使用的各種工具再怎么智能，生意，終歸是要人來做的。尤其是中國大陸地區的商業環境中，人情，往往能起很大作用——影響客戶決策的作用。

很多金牌銷售所推崇的一條法則：銷售產品，更多是銷售自己。良好的形象，極具感染力的談吐，優秀的職業素養，都是面對面溝通的重要條件。

2）獲取客戶工作實景，提供產品服務支撐

我們既然要為客戶解決工作中的痛點，創造更多價值，就一定要現場拜訪、觀察，結合我司產品服務來構建專業、可執行的解決方案。

實際工作中，承擔這項職能的更多是銷售、實施工程師等上門人員，但應該有產研團隊的負責人，也參與其中，了解真實客戶情況，才能做出更理性、更落地的決策。

3）展示我方合作伙伴實力，樹立品牌形象

除了1對1的交流合作，還有1對多的場景，例如商業巡演、會議沙龍、專業論壇、公開課等。能夠參與進去、能夠獨力舉辦、能夠聯合友商共同發生，本身就對自身品牌形象有極大的幫助。

站在客戶角度，一家頻頻在各類專業論壇上露臉的公司，肯定要比用私人手機號打電話促銷的公司，來的靠譜。

實際上，我也看到一種越來越常見的現象：隨著ToB話題的火熱，很多公司紛紛考慮開辟B端業務，但由于于沒有認清B端業務的這三個特點，習慣性按照過去經驗來開展，或者盲目信任外界專家指導，導致現實與理想的差距還是很大。

這三個特點的背后是什么呢？其實總結一下，無非就是：要談的人多、要談的錢多、要互信的過程長。

畢竟大家都是明白人，誰都不認識誰，見面一談就是幾萬、幾十萬、上百萬，還想讓我立馬掏錢，我雖然有，但不是大風刮來的，憑什么信你？

本文由@段琛原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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